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天地华宇:物流行业整合样本

时间:2021-02-15 01:55 来源: 作者: 点击:

并购后的天地华宇,原华宇的员工流失率小于5%,而管理层的流失率更是在个位数。在徐水波到天地华宇任副总裁之时,高管团队基本是华宇原有的管理团队。

华宇的高管层习惯了多年来“老板说了算”的决策模式,对于公司的发展战略更多地是执行,而非提出自己的建议。

这种“家族式”的管理文化虽然效率高,却也正是很多国内企业迅速做大后,又迅速倒闭的根本原因。

TNT是一家全球上市公司,天地华宇的业绩也将体现在TNT的财务报表里,决策就不能轻易地“CEO说了算”。徐水波面对决策会议时,对大家的一味附和感到恐慌,“那时候我给自己定了个标准:如果没有人提反对意见,就不做任何决策。”通过多次的磨合,管理层逐渐形成了就问题争锋讨论的氛围,组织的脑部基本练就了前瞻的机体。

吸收了整合初期的教训,徐水波计划将整合华宇分为三步走:第一步进行人员和文化整合,取得价值认同、稳定大局;第二步进行管理整合,在运营、销售、财务、人力资源、IT等各个方面引进专业化管理,逐步优化原来的运营模式;第三步再推一款产品,追求系统的协调性,实现企业变革。

徐水波认识到原华宇的员工虽然整体学历不高,但他们打下的江山却是实实在在,“一个佳木斯淳朴的乡下姑娘嫁给了一个荷兰富家子弟”,要想婚姻幸福,就必须互相理解和尊重。

还在担任副总裁时,徐水波就用了9个月的时间走访全国各个分公司、子公司,了解一线员工的情况。对于天地华宇来说,整合不仅要保留下华宇优秀的企业个性,也需要给员工们一个共同的未来愿景。

为了给予员工归属感、表达对公司历史的尊重,新的管理层从一件件小事儿做起。天地华宇将运输车辆上漆成TNT的品牌色橙色时,特意保留了一条蓝色的横带,这是原华宇的颜色。同时,天地华宇不仅全员买社保加工资,还投入大量资金在员工培训和技能提升上。

经过一段波澜不惊的文化整合,徐水波开始进行专业化管理整合,优化原来的管理模式。

这个阶段,最大的动作首推绩效改革,它直接影响到人事政策。

和许多家族式企业一样,在老华宇的文化里,重血缘、重地缘、重人情,忠诚排在第一位。也因此在并购之前,华宇的中层干部以上职位大部分由东北籍员工担任。

TNT在全球维系其稳定的是诚信和业绩。它们的业绩考核不仅要看财务表现,还要考核人力资源管理、健康与安全、运营效益。

取一个两者企业文化的结合点,徐水波开始了新动作。

2008年2月,秉着“能者上,庸者下”的绩效考核原则,天地华宇根据业绩在干部层进行了一次换血行动,比例达到近15%,他们中有业绩不达标者,也有对客户服务太差者,也有管理能力不足以胜任者。填补上述空缺的新分公司总经理,都是根据业绩进行公开竞聘上岗。天地华宇同时开展输血行动,通过全国性的校园招聘,陆续引进了两千多位大学生到一线工作,培养后备干部。这些大学生中,有工作一年表现出色就当上部门经理的案例。

一个产品撬动变革

真正的并购整合成功,是两个组织融合到一起创造出新的价值。

经过两年的文化整合,天地华宇到了追求系统协调性的阶段,徐水波撬动转型的关键一步是一款新产品 “定日达”。

“定日达”实质上是“定日公路快运”,在指定的时间内,安全准时地送达。事实上,TNT1979年就在英国推出“定日达”,这项业务已发展成欧美物流行业中的一种常态。我国目前虽然有78万多家公司从事公路运输,然而客户对于物流“安全、时效、可靠”的简单需求,却没有一家能同时满足。

中国物流市场虽然潜力巨大,但物流公司的网络覆盖率偏低,市场集中度很低,排名前20名的企业所占的市场份额不到2%,即使是行业老大天地华宇,所占份额也不到1%。而在欧洲,前十大零担运输企业所占市场份额合计39%,美国前五大零担公路运输公司,垄断了美国60%的市场份额。

从“搬运工”时代到“速递保姆”时代,本土的物流企业走到了产业升级的十字路口,面临升级再造。

徐水波稳定了企业后,就组建了“定日达”事业部,聘请全球知名的咨询管理公司科尔尼为“定日达”在中国的落地进行调研、论证与分析。2009年2月,天地华宇正式推出“定日达”产品。

“‘定日达’是天地华宇在中国公路运输业务产品服务上的创新,我们计划围绕这款产品,带领整个企业在运营、服务和货物流转上都进行变革。”徐水波说。

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